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国外图书出版业的融合与拓进

作者:
许红
最后修订:
2017-06-20
74

摘要:在数字出版的引领下一路突飞猛进,传统出版业随之发生一系列并购转型、跨界合作、业务拓展的动作……

在数字出版的引领下一路突飞猛进,传统出版业随之发生一系列并购转型、跨界合作、业务拓展的动作……

我们可以把2007年由次贷危机引发的金融危机,看作近年来全球出版业格局更迭的一个引爆点。此后在数字出版的引领下一路突飞猛进,传统出版业随之发生一系列并购转型、跨界合作、业务拓展的动作。坚守传统的出版价值理念,出版业正紧随时代的车轮,向跨媒体传媒帝国的方向前行。

● 背  景

带着镣铐跳舞

金融危机对书业不同企业的影响不同,缺乏现金储备、又没有稳定信贷来源的小出版商受冲击最大,有一定现金流或信贷来源的中型出版商次之,有稳定现金流、信贷来源、形成品牌优势或能满足消费者基本或必要需求的出版商受冲击最小,无力支撑的迅速被并购或进入破产程序,经营增长乏力的通过更迭高层以期新的执政策略提振企业,转型快、金融状况好而且形成品牌优势的企业则借势有机并购,扩大优势。

公开上市的出版企业,犹如带着镣铐跳舞的舞者。大型企业多选择建立长期贷款和短期银行金融工具在内的混合资产模式,这虽然可以使他们利用获得的有利利率和借款期限吸引不同类型的资金,来达到融资成本最优化,但也意味着,当公司财务出现问题时,必须向第三方资金提供者汇报,并向股东、资本市场和合作银行发布公告。中型企业一旦接受借款人参与经营管理,就要忍受他们对运营企业指手划脚。

在危机时期,出版商免不了要确保资金和信贷的安全,这决定了出版商的一些规定动作,如向合作银行确认,信贷资金链条是安全的,以保障信贷的持续性;尽可能迅速把存货和应收货款转换成现金,集中保证现金流的充分运营;在必要时要卖掉非核心资产,削减不必要开支;向供应商施压以降低供货成本;通过销售数字产品或重新定位销售过往出版物,以保证实现销售收入快速回笼。总之,保证现金流是重中之重。

并购转型:青睐技术背景强、持续赢利的公司

在金融危机背景下,出于维系资金链的考虑,剥离非核心资产、整合优良资产的事件从2007年开始频发之后。多起教育资产接连被出售,汤姆森77.5亿美元出售汤姆森学习板块使此轮并购达到高峰,2007年8月新闻集团56亿美元收购道琼斯,2008年4月汤姆森171.5亿美元收购路透社。

其后几年,并购时有发生,学术、教育出版领域更多的是更细分领域的小并购,如施普林格2007年收购科技出版社Humana,之后推出了Humana生物医学实验室指南库,进而设立Springer Protocols专业数据库;剑桥大学社2008年收购Archive Editions公司,拥有其中东和远东国家的珍贵历史文献,增强了网络开发潜力,另外收购了English 360公司一半股权,从而在数字化学习解决方案上跃进,建立自己的社交网络平台。大型并购出现在去年底,麦格劳-希尔集团以25亿美元将教育出版业务——麦格希卖给Apollo私募基金,兰登书屋与企鹅合并,哈珀·柯林斯和西蒙与舒斯特两家的母公司在商讨合并事宜,再次证明带着镣铐的日子并不好过。

大型出版集团是这轮并购潮的主力,并购的主要原因有以下几点,希望收购那些有很强的技术背景,能在未来数字化环境中经受挑战,或者一直持续赢利、管理良好,能够充实公司现有出版书目,或者可以使公司业务扩展到一个新的出版领域的企业。

并购能否成功,取决于提出的收购方案是否得当。而急于逃脱股市危机的风投家们,更需在待售的资产中仔细权衡,避免价格虚高而引火烧身。(见案例1)

风投者的投资失利给不少仍有并购意愿的商战人士一些警示:要考虑并购能否带来新的市场空间,并购是否有利于今后业务方向的战略调整,有利于增强核心业务。同时还需深入摸底:被收购公司是否存在一些未被告知的基本商业问题?出版社所出出版物的知识产权归属在谁那儿,出版社是否拥有适当的作者合同?企业是否权力下放自主运营?企业是否通过清理库存、大幅缩减开支以使账面更好看?

借助于剥离和并购,出版企业实现了转型,确立了新的核心战略。最明显的案例要算威立出版公司2012年底出售大众出版业务,确立第三大核心业务“专业发展”板块,虽然凭借强大的品牌优势顶过了金融危机,但面对数字阅读环境下“消费者不可逆的变化”,以及实体书店的颓势,威立还是明智地放弃大众市场,专攻学术、教育和专业发展领域。

案例1

2007年默多克50亿美元的报价得到道琼斯董事会认可,得益于他恰当的并购计划:针对《华尔街日报》网络版的困境,他提出投资发展Sky Business,实施包括网络在内的多媒体立体发展的方案,这使其最终以高出预期的价格成功收购。

受股灾之苦的私募基金公司,将2007年多家待售的教育出版资产当作救命稻草,然而,从近期圣智学习(前身是汤姆森学习)申请破产保护的结果看,当时以4倍于市值的价格收购,的确有些疯狂。另一桩Riverdeep公司以40亿美元收购Harcourt Education美国业务的案例也发人深省,这位爱尔兰风投者巴利·欧·卡拉汉至今仍身陷囹圄。2012年5月霍顿·米夫林·哈考特集团申请破产保护及企业重组,以清除掉背负的31亿美元债务。而出售资产的爱思唯尔正是瞄准卡拉汉急切进入教育出版的时机,2006年12月卡拉汉就以超过其市值20亿美元的34亿美元价格收购霍顿·米夫林。

大众出版:构建重点新书的立体开发框架

金融危机也拉开了出版公司换帅的序幕。2008年上半年,贝塔斯曼、西蒙与舒斯特、麦克米伦、哈珀·柯林斯先后任免了一批CEO。随后,以霍顿米夫林停止购买书稿版权为导火索,大众出版商纷纷推出裁员、暂停招聘、加薪及提高养老金额度,到2009年进一步引发业务重构,想尽一切办法节支。直到2010年,才开始出现复苏迹象。2011年全球经济回暖,加上电子阅读市场的日趋成熟,出版才终于走出阴霾。

2007年11月亚马逊发布Kindle阅读器。2010年1月底,苹果公司推出iPad。电子阅读市场推动出版商调整业务结构,不少社设立了数字出版部,尝试只出文学小说平装本的书系、推出增强版电子书、同步出版电子版、先出电子版甚至只出电子版等多种出版形式。出版商在与技术公司的合作中,学习了HTML网页制作等技术语言及对内容剪裁、声音、画面、动画、旁白的融合技术。在市场宣传上,以西蒙与舒斯特为例,在2010年成立了远程营销部,放弃了销售代表和推送电邮的方式,通过在线发布信息让读者第一时间获悉新书信息,并根据客户信息和市场变化来调整出版销售流程;该社还推行项目承包制,一个项目小组负责一个书系从出版到营销的全流程事务。

发掘新作者、维系老作者是出版商最重要的工作之一(见案例2)。关注文学性、原创性及话题性甄选书稿,以重点新书为龙头,带动同系列再版书销售成为出版商的共同选择。营销方式上,借助苹果和亚马逊的平台,推出超低价图书App或电子试读样张,来吸引消费者注意,也成为普遍的宣传手段。童书出版商会考虑同期是否有同名电影上映,在商业上的可行性及作品风格是否能收入已有书系等因素。为重点书打造立体架构也是童书出版商的共同战略(见案例3)。此外一些出版商也形成了自己的优势,如英国艾格萌出版社根据书中性格鲜明的人物形象开发电子书、增强版电子书、App应用或博客等数字产品,兰登书屋英国童书公司则开发了影视剧衍生版权,建立作者品牌网站(如“苏斯博士”系列读物)的多元模式。值得关注的是,作为金融危机的金字招牌,童书市场的细分化正成为该领域的发展趋势,虽分级阅读2008年在英国曾遇到多位作家的抵制,但近几年在“哈利·波特”、“暮光之城”、“饥饿游戏”等代表小说的引领下,YA小说、NA小说、MG小说正形成市场上的一次次冲击波。而数字业务在经历过几年数倍增长后增速放缓,业界开始重新反思传统出版的价值。

出版商从2012年上半年起更加注重作者服务,西蒙·舒斯特、兰登书屋、阿歇特美国公司等出版商相继在社交网站建立“作者终端”界面,使每位作者能够查询与销售数据、版税、衍生版权等数据。作者平台拉近了与读者的距离,形成了讨论社区,在平台上设立的“作者书架”及定期组织的主题论坛,都契合作者需求,拉近了出版商与作者的联系。

从2011年开始,出版商也在着力打通读者直接通道。兰登书屋英国公司2011年设立了消费者分析部经理一职,2012年部门规模扩大。阿歇特也定期举办“消费者观察日”培训研讨会,了解读者需求。哈珀·柯林斯也设立了消费者分析部,与销售、法律、产品研发等部门共同实施横跨整个公司的消费者数据项目,同时利用谷歌的Google Analytics、IBM公司的CoreMetrics等分析工具合作开发消费者数据。

案例2

阿歇特英国出版集团2012年抢得J.K.罗琳的第一部成人书《偶发空缺》(The Casual Vacancy)的版权并在全球同步推出,就是一次激动人心的事件。今年4月J.K.罗琳以笔名投出的书稿《布谷鸟的叫声》(The Cuckoo’s Calling),再次被阿歇特(该集团下属利特尔·布朗出版社旗下的Sphere出版部)出版,进一步证实了其编辑的独具慧眼。

案例3

学乐社针对爱玩游戏的新读者群,从2008年开始率先通过推出“第39条线索”系列开展书配游戏的多平台立体出版模式,之后开发的粉丝小说系列“精灵动物”,允许游戏玩家选择扮演的人物及服饰等,增加参与感,之后推出的“无限环”系列,每一集里交给主人公一个任务,去修复历史中的错误。学乐社内部为重点项目设立客服代表,通过电话解答读者遇到的网站技术问题;设有游戏开发团队,负责游戏数据库及网站维护、外联等事务。编辑部则负责建设游戏网站的留言板,及时发布信息,以推介新书封面、透露部分情节或内容提示来吸引读者在线,帮助他们在玩游戏时更易于闯关成功。

学术专业教育:提供直观可信解决方案

威科集团医疗健康与教育事业部CEO苏珊·德瑞斯蔻为我们描绘了一副未来医护人员工作时的景象:给病人看病时,随时拿出携带的iPad访问病历档案,借助参考文献或数据库作出诊断、开具处方和检验单。医生接诊病人时,使用手中的iPhone给病人的皮疹患处拍一张照片,发回办公室,几分钟内就可自动生成一个程序指令,在包含所有常见皮疹的数据库中找到相似病症,然后提出几种治疗方案,甚至直接生成一份给该病人的诊疗报告书。

学术出版商在向这一内容可靠全面、直观、互动、功能强大的出版服务转型的同时,也在拓展跨学科跨领域的科学研究出版。威立2010年8月推出在线图书馆(WOL),成为跨学科数据库;之后又对其进行大额投资,以更丰富的内容和便捷的功能服务于图书馆用户和科研学术界人士。还根据一些医学期刊开发了移动应用,便于用户通过WOL平台下载文章列表到移动设备上,并创建阅读书单。

在新技术升级方面,出版商也不遗余力来满足作者和用户。如施普林格2011年12月推出了Springer Videos,使作者在施普林格和YouTube网站同时分享视频。2011年推出的移动应用及在移动设备上可使用的SpringerProtocols增加了使用便捷性,之后推出的参考书数据库SpringerReference.com,让作者在取得研究成果后实现实时写作和出版同行评议内容。

在作者层面,施普林格的编辑通过在线互动及在召开科学会议时与作者保持直接联系,并提供营销支持,提供手稿追踪工具,这使作者能随时检查手稿的出版状态。出版商还与RoyaltyShare合作,为作者提供版税收入清单,满足作者需求。在用户层面,施普林格主要通过“推拉式”广告模式,向科学家数据库中的用户推送有针对性的信息,此外还通过对搜索引擎不断优化,并建立优质的元数据,来帮助用户发现内容。

教育出版商对内容出版和技术服务的长期有机投资使其建立起新型的教育出版框架。重要的变革来自针对教师和学生的教学方式的改变。培生站在教师的角度,协助完成教学工作,一方面提供高质量的教材内容,另一方面提供教师培训,讲授结合新技术进行教学、接受多元文化以及如何增强团队合作能力和领导力等内容。培生把教育出版内容、考试评估、技术和各种相关服务整合成一个完整的教育服务产业链,服务于教师和学生。

面对学生用户,出版商也在大力拓展服务和直销市场。(见案例4)

出版商也开发了教材定制,允许授课教师登陆平台后重新组织章节段落以及上传教材,为学生提供教材租赁,满足作者和学生需求。

案例4

2012年,麦格希教育公司通过Chegg网站向学生直销个性化数字化学习工具LearnSmart,并迅速获得百万学生用户。威立对WileyPLUS与Blackboard Learn两大平台进行合并,不仅吸收了原有的学校用户,也借助Blackboard课程网站在教师中的影响力,吸引学生加入WileyPLUS。此外,通过收购高教及在线教育公司Deltak.edu,威立向全球大学拓展在线学习服务,同时向校外人士推广使用,促进终身学习理念,也极大拓展了用户群。

打造跨媒体传媒帝国

2010年,出版商运用社交网站进行图书营销的事件已屡见不鲜。之后,势头日盛,通过博客、Twitter、Facebook等网站宣传图书成了销售人员和作者的日常工作,它成为跟踪客户满意度、开发读者群的利器,也成为出版社内各部门间交流想法的平台。通过在产品开发、生产、营销等阶段与社交网站融合,以及通过消费者分析来整合资源、促进消费者参与的形式,出版商获得了前所未有的收获。

2011年上半年,出版商开始将制作视频片段列入营销预算方案,制作高定价的增强版电子书。有的出版社成立了音像摄影工作室,有的甚至派出摄影人员或者向作者派发手持照相机等设备进行拍摄,制作视频。之后,借助社交网站,进行病毒式营销。出版商逐步建立了通过社交网站宣传、通过零售平台发售、以及开发影视和国际版权的跨媒体发展路径(见案例5)。

在数据就是生产力的时代,谷歌、亚马逊强大的数据整合能力让人叹为观止。技术公司为出版商提供了广阔的舞台和无限商机。

Inkling、Kno公司借助融资和技术研发,成为教育、学术出版商的电子书制作与发行的重要合作伙伴,爱思唯尔、培生、威立、麦格希等大型出版商都借助这两家公司的技术生产多媒体电子书和教材,并在平台上销售。Inkling公司与谷歌共同开发的CDP(Content DisplayPlatform)平台,为出版商提供在谷歌搜索结果中的展示机会,以及点击链接全文或按章节付费购买的方式,学生和学者专家可分别进入“学生咨询”或“专家咨询”平台,购买数字内容并获得专家咨询解答。爱思唯尔正把其内容碎片化,放入该平台60多万个内容模块中,并进行语义模式的整合,以便于谷歌搜索。

今年4月,培生推出孵化器项目“Pearson Catalyst”,计划在3个月内培育起10个创业团队,来帮助教育类新技术公司拓展全球市场。培生计划使优质的技术公司与培生品牌匹配,并提供培生的资源和产品专家,共同开发新项目。

传统出版业正在加速与影视、网络、游戏等多媒体以及新技术的融合,沿着跨媒体传媒帝国的道路上前进。因为,融合即代表着机遇。

案例5

德国吕贝出版集团在2010年成立巴斯泰娱乐开发部后,也在积极探索多媒体开发路径,以新的数字阅读读者为目标,寻找跨界创作的新作者,推出电子书,之后与其他媒体行业合作,融入社交元素,然后开发出版纸本书。之后寻找新的付费模式,深度开发产业链,买下作品全部版权,然后开发国际版权,将其推向国际市场。

来源 :中国出版传媒商报

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